Как поставить цели на квартал продукту

Зачем вообще цели на квартал

Без целей квартал превращается в случайный набор фич: что попросили, то и сделали. К концу квартала непонятно, стало лучше или нет, и команда выгорает от ощущения «бегали-бегали, а куда — непонятно».

С целями появляется фильтр: эта задача двигает X? Если да — берём. Если нет — обсуждаем, или нет, или замораживаем. Это не ограничение, это спасение от чужих хотелок.

Цели на квартал — компромисс между «слишком далеко, ничего не сделать» (год) и «слишком близко, бегаем кругами» (две недели). Квартал даёт время на 1–2 крупные инициативы, и при этом достаточно короткий, чтобы корректировать курс.

Хорошо поставленные цели также упрощают коммуникацию с руководством. Вместо «расскажи, чем команда занималась», ты приходишь со статусом по 3 KR: где зелёный, где жёлтый, где красный, что меняем. Это в разы быстрее и прозрачнее.

North Star и как из неё растут цели

North Star — главная метрика продукта на горизонте года-двух. Одна. Она отвечает на вопрос «по чему мы поймём, что продукт реально нужен пользователям».

Примеры:

• Spotify: время прослушивания.
• Airbnb: ночи бронирований.
• Slack: количество сообщений в активных командах.
• Карьерник: количество дней, в которые пользователь решил хотя бы один вопрос.

Хорошая North Star отвечает критериям:

• Отражает реальную ценность для пользователя, а не просто активность.
• Нельзя манипулировать без вреда продукту (если можно — выбирай другую).
• Прямо связана с выручкой через юнит-экономику.
• Понятна любому в команде без дополнительных пояснений.

Из North Star растёт дерево метрик. Если North Star — «активные дни», то вверх влияют: новые пользователи (приобретение), удержание (retention), частота использования (engagement). Цели квартала ставятся на одну из этих веток.

Без North Star цели расходятся: один продакт делает приобретение, другой — engagement, и они конкурируют за ресурсы без общего критерия.

Шаблон OKR: цель и ключевые результаты

OKR (Objectives and Key Results) — самый распространённый формат.

Objective (цель) — короткая фраза в духе вдохновения. «Сделать онбординг таким, чтобы 70% новых пользователей доходили до второго дня».

Key Results (ключевые результаты) — 2–4 измеримых критерия, по которым понятно, достигнута цель или нет.

Пример:

KR должны быть измеримы цифрами. «Улучшить онбординг» — не KR, это пожелание. «Доля прошедших онбординг до 80%» — KR.

Хорошие KR требуют усилия, но не недостижимы. Если ставишь KR, в которые сам не веришь, команда саботирует. Если ставишь то, что и так делается — растёшь медленно. Норма — 50/50: половина целей реализуема при текущем темпе, половина — стретч.

Антипаттерны KR:

• «Запустили фичу X» — это задача, не метрика.
• «Получили положительные отзывы» — субъективно, не измеряемо.
• «Обработали все feature requests» — это не результат для пользователя.
• «Снизили число багов» — обычно guardrail, а не KR.

Сколько целей и какие

3–5 целей на команду. Меньше — команда не загружена. Больше — фокуса не будет.

Распределение по типам:

• 1–2 цели на главное направление квартала (например, активация).
• 1 цель на «здоровье» продукта (стабильность, NPS, скорость).
• 0–1 цель на эксперименты/новые направления.

Хорошая привычка — отделять цели от инициатив. Цель: «retention D7 30%». Инициатива: «переделать онбординг, добавить пуши». Цель остаётся, даже если инициативы по дороге меняются.

Тип цели	Пример	Доля в квартале
Главное направление	Активация, retention, монетизация	40–60% усилий
Здоровье продукта	Стабильность, скорость, NPS	15–25%
Эксперименты	Новый сегмент, новая монетизация	10–20%
Технический долг	Рефакторинг, инфраструктура	10–20%

Каждый продакт связывает свои цели с целями команды и компании. Если твоя цель противоречит цели соседней команды — это не твоя проблема, а CEO. Подсветить и решить наверху.

Как не сорваться к середине квартала

Стандартная история: к четвёртой неделе все забыли про цели, делают тикеты по запросам.

Несколько ритуалов, которые держат фокус:

• Еженедельный апдейт по каждому KR в команду — текущее значение, тренд, риски. 5 строк, не презентация.
• Раз в две недели — проверка фокуса. Если задача в спринте не двигает ни одну цель — почему она тут? Либо есть веская причина, либо выбрасываем.
• Mid-quarter ревью на 6 неделе. Смотрим: где идём по плану, где отстаём, что менять. Часто меняешь не цели, а инициативы под ними.
• End-of-quarter ретро. Что выполнили, что не успели, что научились. Без обвинений — что сделать иначе в следующем квартале.

Цели можно менять, если поменялся контекст. Главное — менять явно с записью «было X, стало Y, потому что Z», а не молча.

Сигналы, что что-то пошло не так:

• Команда не помнит KR на стендапе. Значит, они не живые.
• Большая часть спринтов состоит из задач вне OKR. Нужно либо менять OKR, либо отказываться от задач.
• KR на 5 неделе уже на 90% — слишком легко поставлены, нужно поднять планку.
• KR на 5 неделе на 0% — либо нереалистично, либо команда не работает над ним.

Шаблон документа целей

Шаблон, который читается за 10 минут и решает 80% коммуникации:

# OKR команды [название] — Q[N] [год]

## Контекст
- North Star: [метрика, текущее значение]
- Главные приоритеты компании на квартал: [пара пунктов]
- Что мы знаем нового: [инсайты с прошлого квартала]

## Цель 1: [Objective]
- KR1.1: [метрика] с [X] до [Y]. Сейчас: [Z]. Confidence: [0.X]
- KR1.2: ...
- Главные инициативы: [3–5 пунктов]
- Риски: [что может пойти не так]
- Ответственный: [имя]

## Цель 2: ...

## Цель 3: ...

## Что НЕ делаем в этом квартале
- [список того, что осознанно отложили]

Последний блок — «что не делаем» — часто важнее самих целей. Он защищает команду от прилётов и проясняет приоритизацию для стейкхолдеров.

Частые ошибки

• KR не измеримые. «Улучшить опыт» — не KR.
• Слишком много целей. 8 целей = 0 целей.
• KR-фантастика. «Вырастить выручку в 5 раз за квартал» — никто не верит, никто не делает.
• Цели не связаны с North Star. Команда тянет в разные стороны.
• Цели = инициативы. «Запустить редизайн» — не цель, цель — что мерим после редизайна.
• Не пересматривать цели вообще. Контекст меняется, цели обязаны меняться вместе.
• Считать достижение целей бонусом. OKR — компас, не зарплатная система. Привяжешь к деньгам — получишь манипуляции.
• Не записывать «что НЕ делаем». Это приглашение для прилётов.
• Ставить OKR в одиночку. Без участия команды и аналитики — низкое качество и низкая вовлечённость.

Связанные темы

• Как вести беклог продукта
• Как оценить эффект фичи
• Работа со стейкхолдерами
• Как запустить эксперимент с нуля
• Как поставить OKR для продукта

FAQ

Чем OKR отличается от KPI?

KPI — постоянные показатели здоровья (uptime, NPS). OKR — направленные цели, что улучшаем именно в этом квартале. KPI не должны падать, OKR должны расти.

Можно ли менять цели в середине квартала?

Можно, если изменился контекст (рынок, приоритеты компании). Главное — фиксировать причину и обсуждать с командой.

Как связать цели команды и личные цели продакта?

Личные цели продакта — это вклад в командные. Не нужны отдельные «личные» цели, ведущие в сторону.

Что считать достижением OKR?

По канону Google: достичь 70% — норма. 100% — слишком легко поставленные KR. 30% — слишком фантастичные.

Сколько времени уходит на планирование квартала?

2–3 рабочих дня — нормально. Меньше — поверхностно. Больше — теряете темп.

Что делать, если соседняя команда тянет твои метрики в другую сторону?

Это конфликт целей выше уровня вашей команды. Эскалируешь руководству, фиксируешь конфликт письменно, просишь арбитража. Самим внутри двух команд это не решается.

Как быть с прилётами от руководства в середине квартала?

Если прилёт реально приоритетнее текущих OKR — фиксируешь, что переключаешься, и какой KR при этом не закрывается. Молча двигать сроки и при этом обещать выполнить всё — путь к выгоранию.

---

Тренируйте продуктовые кейсы — откройте Карьерник с 2500+ вопросами для собеса.